爱因斯坦是何培核心世界上公认IQ最高的人才之一，然而决胜一个人的养产业洞成败还有其他重要因素。对于产品设计来说，品经产品经理及设计师都不可获取这一个核心竞争力——商业洞察力 。理的力商它可以靠后天努力学习和实践获得。竞争

对商业洞察力强不强的判断标准

判断商业洞察力强不强的标准：

看到或听到一个问题、模式时，何培核心能快速判断当前模式是养产业洞否行得通，短期、品经长期的理的力商模式分别是什么 ，模式走通的竞争关键点有哪几个，怎样进行资源组合。察力同时做出的何培核心判断系统 、深刻
，养产业洞不是品经脑洞大开的YY。

菩提见过几个高手
，他们看到1个现象 ，就能快速有判断，而且判断准确率八九不离十 ，菩提对这样的高手甚是膜拜。这样的高手有天赋 ，也有常年摸爬滚打的积累 。

对于大部分人来说 ，需要通过严谨 、详细的分析 、推理、逻辑，去判断 、去实践 ，而后再得出结论。

菩提认为一定层次的商业洞察力可以通过练习得到 ，顶级的商业判断需要天赋。大部分产品经理的天花板，远没有到需要依赖天赋这个层级 ，通过认真、踏实的学习 、实践可以获取。

好的商业洞察力的反面 ：

以自己的认知为中心去定义 、看待整个世界；

东一锤子  、西一棒子 ，缺少系统性。

这两种情况都很糟糕 ，第一种会让过去的经验束缚自己 ，世界很大 ，过去的认知、经验在某个新的场景下可能无效 ，人也是在不断突破自我。第2种则完全没有系统能力，这样的人不能带兵打仗。

菩提这些年观察下来 ，培养好的洞察力有3种常用的方法 ：

与种子用户建立深度链接；

实践
，最小化资源去经营完整的business；

保有感同身受的同理心和敬畏心。

1. 与种子用户建立深度链接

这里有两个关键词：种子用户；深度链接  ，二者缺一不可。

种子用户是可以与产品经理深度共创，并保持密切联系的高质量用户群体。产品经理和种子用户是朋友，大家吐槽、约饭 、健身、聊工作 、聊人生。近距离了解  、融入种子用户的工作
、生活 ，才能理解用户需求的场景，才能感受到一手、真实、深层次的需求 。种子用户对产品的直言不讳是产品进化的源头之一 。

订购量  、访问量、转化率这些数据的确很重要，更重要的是这些数据背后的原因 ，种子用户的工作 、生活中透传着背后的原因 。

有了种子用户后 ，产品经理遇到不确定的需求 ，心里也不慌
，多打几个电话和种子用户们聊聊，心里就有谱很多
。

种子用户的数量不在多，但要能覆盖各类型的典型用户 ，不同类型的用户诉求可能差异很大 。比如外贸业务中 ，对商家的常见分类是工厂、工贸一体、贸易商，这几种形态的商家对B2B网站的诉求不一样 。

工厂希望向买家展示自己强大的生产、制造能力，所以需要有生产车间视频；贸易公司则希望告诉买家 ，他对产品了解，手上有很多的工厂资源，有丰富的经验；工贸一体的则要显示自己能文能武，在生产、贸易领域都经验颇丰。

像对待朋友一样去对待种子用户
，了解他们的360度，去经历他们的过去、现在、未来，让自己多一些人生阅历 ，感悟力会越来越强。从客户中来
，才能制定出合适的方案。

和种子用户建立的是深度链接，不是泛泛之交
。深度链接意味着了解客户360度的场景，不是冰山一角，要了解水面之下100米，甚至1000米的深层原因。

我们大多数人，从象牙塔出来 ，对商业理解非常欠缺，自然很难有商业感 。

我们有次调研用户，商家提出希望有个工具可以批量查询产品的排名 ，有位顶级院校的博士小伙伴突口而出，你靠这个做生意，查个排名还不乐意？

没有经历过
，很难换位思考 ，更不要说感同身受，所以更需要和种子用户做朋友。很多问题的根源在于没有解决深层次的认知问题 ，正视自己的商业洞察力不够，是提高商业洞察力的开始。

早期QQ用户在网吧上网（这是由国内的市场、技术环境决定 ，不是简单的客户个人意志决定）。腾讯很多产品经理经常去网吧，他们拍摄用户上网的过程，QQ只是用户上网的全场景中一部分 ，再基于全场景深挖用户需求
，比如安全登录的问题在网吧环境下很重要
。像腾讯的产品经理一样，到用户中去，再从用户中来
，先去
，去了之后，再跳脱出来 ，而后做产品方案。

2B业务的环境更复杂，因为涉及到企业内部管理、决策 、协同 。企业由很多团队很多人组成，销售 、采购、生产、仓库管理 、客服 ，每个团队有各自的目标 ，企业有自己的决策机制。国企 、合资企业、民营企业、刚起步的创新企业 ，也是完全不一样的企业生态。不融入到用户的立体场景中
，就无法体会到核心角色的诉求，和每个关联角色的诉求
 ，产品方案也就很难OK。

产品经理需要双脚入地三分，踩实了再前行
。没踩实，做出来的产品，迟早会摔跤。

2. 实践，最小化资源 ，经营完整的business

百闻不如一见，一见不如一试。做过business，会对商业更敏感。如果实在做不了business ，就在工作中找一件事情从头跟到尾 ，包括上线发布  、上线前预热 、发布后用户反馈迭代、销售 、到最后下线 、财务 、法务协同等等。为自己创造机会，多去做销售 ，多被客户diss几回，看看客户到底会为什么买单，商业感就会越来越好。

无论是自己做business，还是去完整的经历产品生命周期 ，都是为了打开我们的触觉 
、听觉
、思考 ，全身心的去感受 。世界很大 ，不要把自己的世界当成是全世界 ，这种心态不适合做产品经理。

我们很多人，没有完完整整干过1件事情 ，导致对商业的理解有很大提升空间。比如有的同学觉得，客户今天少卖几件 ，多卖几件没什么影响
 ，无非货在仓库里多放几天。做过生意的人不这么认为 ，因为货物积压就意味着现金流不能流转
，而现金流是很多企业的命门，还有
，很多企业销售的和生产有对赌协议
，销量（也就是采购量）达到不同层级 ，采购价也是阶梯报价
。

对大多数企业来说，需要精打细算，每分钱都来之不易，不是大楼里吹着空调就能来钱滴。

做过生意就会知道销售、生产协同不容易，菩提定期帮二老卖自家养殖的农产品，每个月卖几只"有八根筋的走地鸡" ，就这么小的事也会遇到各种问题 。一开始，买的人少，后来不够卖，因为销量上去了，但产能上不去，走地鸡的成长周期要8个月，而产能的扩大要地 、要人力，现在二老扩大产能了，又对菩提的销售能力提出了新的要求。同时，客户对公鸡、母鸡、鸡的肥瘦度要求都不一样。就连每个月卖几只鸡，都会遇到这么多的问题 ，何况是上规模的生意。

做过business，会知道做生意要什么 ，不要什么
，这期间的困难点是什么，会更有同理心，也更容易理解需求 。菩提看到有些读者在做微商，这也是挺好的尝试。

商业感需要实践 、源于实践 。

3. 保有一颗感同身受的同理心和敬畏心

3.1 同理心

同理心 ，是感同身受别人的痛苦、快乐、平静 。

以前，菩提以为有同理心是件蛮简单的事，设身处地的去感受、思考就可以。这些年越来越发现，不是这么回事。每个人有自己认知和经验，这些认知和经验又局限了自己，加上大环境太过焦虑 ，短期的功利主义盛行，导致很难有同理心。

一方面我们没有意识到自己没有站到客户、行业的视角，另一方面感同身受别人本身是件系统化的事，不是简简单单就能实现，再者懒得站到客户视角，专注力集中在自嗨、短期业绩、老板满意度上。

菩提见过的优秀的创业者  、产品人 、业务人都有很强的自我迭代能力，不断打破自我、重塑自我，不被过往的经验所束缚，但又能保持内核的稳定 。

菩提越来越认同"感同身受"是一项很强的心理能力 ，一旦建立起来后，会为个人建立很好的护城河。

3.2 敬畏心

心存敬畏  ，则会三思后行，行有所循，行有所止 。

敬畏是一种态度和内核。出来混
，都要还的 ，不要侥幸 。我们在很多事物面前，很小白，也很渺小 。

3.2.1 敬畏用户

用户是产品的使用者
，产品解决用户的问题
，产品的价值由用户说了算。不敬畏用户，就会自己想当然。

敬畏用户分两层：敬畏每一个用户个体；敬畏用户整体。

1）敬畏每一个用户个体

每个用户有自己的特征，诉求会有差异  。就像医生给病人开方子一样，如果不问病史、病因、家族遗传等情况 ，简单的开出标准化的药方，这样能治愈部分病人，却无法对有些病人有效。比如都是咳嗽
 ，有的是咽炎引起，有的感冒发烧引起，有的有痰、有的没有，病因、病状不一样，就需要医生对症下药。

做产品需要先充分了解用户
，再对用户诉求进行抽象 、提炼、归纳出用户需求 ，而后根据业务
、技术情况，确定做哪些，不做哪些 ，先做哪些
，后做哪些。即使我们无法解决每个用户的问题
，为每个用户提供定制化的方案，但我们至少尊重他们的诉求
，心怀谦卑 ，用户诉求都不了解 ，更没法做产品上的取舍、路线 、规划。

2）敬畏用户整体

很多时候产品不是为某一个客户而做，是为成百上千，甚至上亿的客户而做 ，所以更需要心怀敬畏
，充分认识到我们的每一个改动，将会影响N多人的使用与体验。

用户整体区别于个体用户
，我们需要对用户进行分类 、分层，比如根据活跃度分，根据业务价值分，根据行业分，分类要根据分类属性对产品的不同诉求来进行 。根据用户分类充分了解用户诉求 ，产品上线后再根据用户反馈、持续迭代优化 。

3.2.2 敬畏行业

敬畏行业
，就得先懂行业，洞悉行业的五行八卦，不要动不动就喊口号，要革别人的命
。

每个行业都有自己的特征
，每个行业的人，气质都不一样。不深入行业，就无法找到行业解决方案；不敬畏行业，想当然的做产品，需要无知者无畏的勇气，并承担试错的成本。

这部分会在后期产品经理的自我修炼—关注行业中展开。

3.2.3 敬畏生活

滴滴的顺风车事件，年轻的生命消逝 ，在很多个环节原本都可以做的更好，或许有机会可以挽回生命
。

但在商业利益面前，在屁股决定脑袋的组织架构、职能划分面前，大家失去了对生命的敬畏与警醒。最终对滴滴自己也造成很大的伤害。

敬畏是每个人和每家企业的必修课。

小结

判断商业洞察力强不强的标准：看到或听到一个问题、模式时，能快速判断当前模式是否行得通，长期的模式有是什么，模式走通的关键点是哪几个 ，怎样进行资源组合 ，同时做到系统、深刻，不是脑洞大开的YY。

建立好的商业洞察力的方法：

与种子用户建立深度链接

实践，最小化资源去经营完整的business3.保有感同身受的同理心和敬畏心